文字：Wu Xiaokong

海尔是世界上最大的家用电器品牌。它于1984年在中国的Qingdao成立。现任董事长兼首席执行官张·鲁明（Zhang Ruimin）是海尔（Haier）的主要创始人。经过30年的企业家精神和创新，它已经从一家无力偿债而破产的小型集体工厂发展到世界第一家家具品牌。 2011年，海尔集团（Haier Group）的全球营业额达到1509亿元人民币，其品牌价值为962.8亿元人民币，连续11年在中国最有价值的品牌中排名第一。

关于张·鲁明（Zhang Ruimin）的企业家之旅，有许多有趣的故事，这些故事尤其值得企业家，尤其是年轻人学习和参考。

经典故事1：压碎冰箱

1985年，一位用户向海尔报告说，工厂生产的冰箱有质量问题。

因此，张·鲁明（Zhang Ruimin）突然检查了仓库，发现仓库中有76个有缺陷的冰箱！当时研究治疗方法时，干部提出了意见：将其视为对我们工厂员工的好处。就在许多员工非常犹豫时，张·鲁明（Zhang Ruimin）做出了与常识相反的决定：举行所有员工的现场会议，并在公共场合粉碎所有76个冰箱！此外，生产这些冰箱的员工将亲自粉碎它们！

听到这一点，许多老工人当场哭了起来……您知道，当时，更不用说“摧毁”事物了，企业甚至很难开始工资！此外，在那个时代，当供应仍然缺乏供应，更不用说真正的产品了，只需使用门票购买该产品的时间！它是如此的“不好”，每个人都“感到难过”！当时，即使海尔的上级当局也无法接受。

但是张·鲁明（Zhang Ruimin）理解：如果发布这些产品，就没有质量意识！我们不能使用任何启发惯例告诉您，您可以生产此类有缺陷的冰箱，否则今天将是76个单位，明天将是760单位或7600辆或7600单位，明天台湾...因此，它必须是强制性和强制性和强制性必须具有令人震惊的效果！因此，张·鲁明（Zhang Ruimin）选择保持不变！

结果，一只大锤伴随着大声的刘海，真正唤醒了海尔人的质量意识！从那时起，在家庭电器行业，海尔人砸碎了76个有缺陷的冰箱的故事传播！至于这将著名的大锤进入国家历史博物馆。张·鲁明（Zhang Ruimin）具有严格的产品质量感。只有有严格的要求，公司才能朝着正式的方向发展。

经典故事2：海尔文化激活“冲击鱼”

1995年7月，青岛市政府决定将Hongxing电器公司转移到Haier Group。 Hongxing Electric最初是像海尔（Haier）这样的青岛的重要企业。后来，由于管理不善，当海尔成为中国家用电器的头号品牌时，Hongxing Electric损失了超过1亿元人民币，而且无力偿债。

目前，张·鲁明（Zhang Ruimin）面前有一项艰巨的任务：如何操作？如何发展？因此，张鲁明首先问了一个问题：Hongxing Electric在哪里失败了？这是技术问题吗？资金问题？员工问题？他相信：“洪X的失败与技术的失败无关，资金也不少，也不是关于不好的员工。关键是管理层不足，员工的凝聚力不足，缺乏灵魂无法有效地结合现有的生产因素。干部具有共同的价值观，因此，我们目前的紧急任务是将海尔文化进口到红色之星。 ，无形资产可以振兴有形的资产，而红星将不可避免地重生。”

海尔经受了这种文化合并的成功或失败的考验。在分配的第二天，杨米安米亚（Yang Mianmian）领导了来自五个主要中心（包括企业文化和资产管理）的管理人员，以实施“文化第一”的管理概念。之后，张·鲁明（Zhang Ruimin）参加了所有中级和高于洪神的会议，谈论他内心的管理经验。我们要求每个人从我开始，从现在开始。目的是努力成为2至3年内中国洗衣机的头号品牌，并最终成为国际品牌。

三个月后，该公司将亏损变成了利润。现在，海尔洗衣机已成为世界上排名第一的洗衣机品牌和第一制造商。

1998年3月，“海尔文化激活的冲击鱼”案写入了哈佛商学院的案例图书馆。张·鲁明（Zhang Ruimin）受邀在哈佛大学举行这一课，并成为第一位出现在哈佛论坛上的中国企业家。

当公司达到开发阶段时，公司将遇到瓶颈，但是出色的企业文化可以维持公司的活力和活力，这是当之无愧的企业发展天气。

经典故事3：​​在美国建造一家工厂

1999年，张·鲁明（Zhang Ruimin）决定投资3000万美元在美国南卡罗来纳州建立海尔的美国工业园区，以生产家用电器。一块石头撞到了一千层海浪。中国的许多人认为海尔正在盲目扩大并担心它，许多人甚至清楚地批评了它。人们批评的基础是，美国的优势在于其技术领导，其不利条件在于其高昂的劳动力成本和饱和市场。前往美国是因为自己的缺点攻击他人的优势。一本杂志的标题为“提醒张鲁明”，并担心海尔在美国建造工厂的前景。

但是，海尔的决策水平，例如“将雨伞放在雨中”，认为自然要去美国建立工厂。 “在美国建造一家工厂有风险；但是在美国建造工厂没有风险吗？！”海尔人希望抓住机会。

当然，大胆冒险并不意味着没有防止风险的措施。在这方面，海尔已经制定了足够的预算：就市场而言，海尔的理念是“先有市场，然后建造工厂”。当时，海尔已经向美国出口了500,000个冰箱，但实际上，它达到了290,000辆，可以达到建造工厂的收支平衡点。

在成本方面，美国劳动力的年工资为25,000美元，中国和美国之间的工资差异为8至10倍。但是，经过进一步的分析，海尔认为事实并不是那么简单：首先，中国的低工资优势实际上被货运成本完全抵消，货运成本将在未来上升。其次，在美国建造工厂时，您还可以当场收集信息并当场开发技术。第三，它可以节省30天的集装箱运输时间从中国到美国，从订单接收到生产30天，这对于生产需求的快速响应至关重要。第四，“在美国制造”的标签是一个卖点，它对美国零售商非常有吸引力，并且可以在平等的基础上与美国公司竞争，其优势也很棒。

现在在美国，年轻一代知道海尔是一个好的家用电器品牌，不再知道它是来自中国的品牌。海尔品牌正在美国成为当地品牌。

随着中国公司“出门”的离开，海尔的国际化行动无疑已成为中国公司海外旅行的领导者。

经典故事4：粉碎仓库

2008年，美国“次级抵押贷款危机”引发的全球金融危机开始了，但是在中国市场上，它尚未传播到真实的经济中，至少在家庭设备市场中没有任何迹象。尽管如此，当时的海尔还是在张鲁明的领导下，从以用户为中心到以用户为中心，从制造业到服务行业。

2008年8月28日，另一天值得记住海尔的历史。在这一天，张·鲁明（Zhang Ruimin）再次举起了他的“大锤”。这次，他想粉碎的不是冰箱，而是仓库。

当张·鲁明（Zhang Ruimin）和海尔（Haier）的决策水平提议取消直流数据库（海尔（Haier）在各个工业和贸易公司中建立的物流仓库）时，整个市场都陷入困境。市场人员直接说：这是不可能的。现在，市场状况如此糟糕，以至于即使是仓库也可能无法满足客户的需求，更不用说取消仓库了。如果仓库被取消，销售肯定会大大下降。

客户的回应也很大。海尔的一位古老和大型客户向海尔报告：“您想取消仓库。我们认识到一般的方向，但是您在这样做时违反了合同。”因为根据分销合同，客户在当地的海尔仓库中取货。现在没有仓库，这给客户带来了过早交付的麻烦。

张·鲁明（Zhang Ruimin）和他的决策团队承受了压力。方法是：如果您不能出售，请停止。如果您停下来该怎么办？停止并强制公司的内部系统。为了不让变革的成本影响客户，海尔改变了其供应链流程，每周下订单，下一次订单并按订单生产。尽管没有仓库，通过订单模型和流程的转换，海尔将商品放在高速公路和容器上，以达到即时需求和供应。

国庆日之后，金融危机极大地影响了中国市场，市场零售业急剧下降，行业库存急剧上升，而海尔的库存处理得当。

张·鲁明（Zhang Ruimin）是一位具有长期愿景和洞察力的大师。他对行业趋势的掌握敦促他承受压力，并粉碎仓库，以应对随后的“金融危机”。他的果断性和勇气很难使普通百姓实现。

2014年，海尔集团的全球营业额达到了2007亿元人民币。根据全球权威市场研究机构Euromonitor发布的2014年全球大规模家庭设备调查数据，海尔第六次排名世界第一，并首次闯入了两位数的市场份额增长。 2015年1月27日，发布了“布兰兹最有价值的中国品牌”，Haier Group在家庭电器行业中排名第一。张·鲁明（Zhang Ruimin）认为，没有成功的公司，只有当时的公司。所谓的成功只是为了达到时代的步伐。